【2021年真题】
一、2020年某公司承接某地方法院的智慧法院信息系统项目，实现法院庭审理流程信息化，项目要求引入智能语音技术，将庭审现场人员的语音实时转换成文字，既可在屏幕上输出显示，又可实时编辑，提高庭审记录的效率。
公司没有智慧法院的相关项目经验，选择刚业两年的小王担任项目经理，由于项目时间较紧，小王主要围绕工作分解、人员分工、项目进度和预算，独自制定了项目管理计划，考虑到公司从未有过智能语音识别方面的相关开发经验，小王特意从某高校请来人工智能实验室的李教授，为项目组人员培训智能语音相关理论知识和常用算法，经过培训，对语音识别技术有了初步的了解，但还不具备自我研发能力，因此项目组决定将该功能外包。
项目实施过程中，甲方希望能在软件中增加一简单功能，小王认为增加功能并不复杂，直接让软件开发人员进行了修改，由于项目本身时间周期较短，又受疫情影响，时间更加紧迫，为了不耽误进度，小王要求项目组采取997工作模式，项目中后期，有核心人员提出离职。项目收尾时，小王发现交付的软件存在部分功能与设计文档不一致。
【问题1】结合案例，从风险识别的角度，指出该项目存在的问题。
【问题2】对于语音识别模块，假设项目组根据过去经验得到如下表信息：（单位：万元）:
请应用决策树分析技术，分别计算自研和外包的期望货币价值，并判断项目组选择外包方式是否正确。
【问题3】请描述项目整体管理包括哪几个过程？分别属于哪个项目管理过程组。
【问题4】风险按（1）性可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险，为了预防原材料价格波动，提前储备了一批原材料，结果原材料价格出现了下跌。该风险属于（2)。
【参考答案】
【问题1】该项目存在的问题:
(1）刚毕业两年的小王经验不足，没有很好的风险管理意识。
(2）项目管理计划仅考虑范围、人员分工和进度预算，未制定风险管理计划。
(3）项目管理计划不能独自制定，这会给项目带来计划不周、无法执行的风险。
(4）未组织进行全面的项目风险识别工作。
(5）未能对范围和成本，以及技术风险进行充分识别和评估，仓促上马。
(6）未对外包工作的机会和威胁进行全面识别和分析，后面有问题时难以应付。
(7）未识别和管理变更风险，导致范围蔓延。
(8）未能识别和评估进度风险，没有预留时间储备，导致项目进度出现较大问题。(9）未识别和评估采取997高压工作模式下的项目质量风险。
(10）未识别和评估团队和关键人员离职风险。
(11）项目规划和执行过程中，与客户缺乏沟通，这会产生很多不必要的项目风险和隐患。
(12）未识别和评估需求风险，没做好需求和设计评审及确认工作，导致功能与设计不一致。
【问题2】自研的期望货币值＝(100-80)*60%+(-50-80)*40%=-40万元
外包的期望货币值＝(100-45)*90%+(-60-45)*10%=39万元
因为外包的期望货币值大于自研的期望货币值，所以采用外包方式正确。
【问题3】项目整体管理包括的过程及所属过程组:
【问题4】(1）可预测；（2）已知风险
二、某省交通运输厅信息中心对省内高速公路部分路段的监控系统进行升级改造，该项目是省重点项目，涉及5个系统集成商、1个软件供应商、3个运维服务厂商以及10个路段管理单位。项目工期仅为两个月，沟通管理的好坏决定了项目的成败。
小张作为项目经理，在项目建设全过程中建立了项目领导小组的周例会制度，制定了详细的沟通计划，并根据项目发展阶段，识别了不同阶段的关键干系人，形成了于系人登记册，根据沟通需求不同，设置不同的沟通方式，细化了相应的沟通管理策略（见下表），并完善了沟通管理计划。项目执行中周报告采用邮件方式发布，出现的问题采用短信的方式定制发送，使项目如期完工并得到省交通运输厅的好评。
【问题1】(1）结合案例，请计算该项目的沟通渠道总数。
(2）请指出项目经理的如下活动对应的管理过程。
A.规划沟通
B.管理沟通
C.监督沟通
D.识别干系人
E.规划干系人参与
F. 管理干系人参与
【问题2】(1）结合案例中的以下干系人，请分别写出干系人影响／作用方格对应的项目阶段。
①省交通运输厅信息中心
②系统集成商
③软件供应商
④运维服务商
⑤路段管理单位
注：C表示当前参与程度，D表示所需参与程度
【问题4】从候选答案中选择正确选项，将该选项的编号填入答题纸对应栏内。
工作绩效报告是（1）的输入，工作绩效数据是（2）的输入，问题日志是（3）的输入，制定干系人管理计划活动属于（4）过程，分析绩效与干系人进行沟通，提出变更请求属于（5）过程。
A.管理沟通
B.监督沟通
C.识别干系人
D.管理干系人
E.规划干系人管理
F.监督干系人参与
【参考答案】
【问题1】（1）省厅信息中心（项目经理）+5个系统集成商＋1个软件供应商＋3个运维服务厂商＋10个路段管理单位，一共有20组，沟通渠道＝n*(n-1)/2= 20*19/2=190条
（2）A D B
【问题2】
(1）需求分析与设计阶段【突出⑤路段管理单位】
(2）集成阶段【突出①省交通运输厅信息中心】
(3）测试阶段【①省交通运输厅信息中心、⑤路段管理单位】
【问题3】因为A运维服务厂商和B路段管理单位未达到期望的参与程度，所以需要干预。
干预办法：
A运维服务厂商：了解和分析其不知晓的原因，及时向其更新信息，如有必要应更新沟通管理。
B路段管理单位：首先分析和评估其目前在中立状态的原因，然后分析其利益和影响，及时同其沟通，并说明情况，建立定期沟通机制，重点管理其期望和利益、处理其问题，使B路段管理单位能达到并保持领导的程度。
【问题4】
（1）A（管理沟通，主要是发送绩效报告）
（2）B、F
（3）A、B、C、D、E、F
（4）E
（5）F
三、某集团公司希望对总部现有信息系统进行升级改造，升级后的系统能收集整合子公司各类数据，实现总部对全集团人力资源、采购、销售信息的掌握、分析及预测。
小王担任项目经理，项目交付期为60天。小王研究了总部提出的需求后，认为项目核心在于各子公司数据收集以及数据可视化及分析预测功能。各子公司数据收集可以以总部现有系统中的数据格式模板为基础，为各子公司建立数据上传接口。针对数据的分析预测功能，由于牵涉到人工智能等相关算法。目前项目组还不具备相关方面的知识储备，因此项目组对该模块功能直接外包。小王将数据收集与可视化工作进行了WBS分解，WBS的部分内容如下：
此外，虽然总部没有提出修改界面，但小王认为旧版的软件界面不够美观，让软件研发团队重新设计并更改了软件界面。
试运行阶段，总部人员试用后，认为已经熟悉旧版的操作模式，对新版界面的布局极其不适应：各子公司数据报送人员，认为数据上报的字段内容与自己公司的业务并不相关，填写困难。总部和各子公司的试用人员大部分认为新系统不是很好用。
【问题1】(1）请结合案例，简要分析该项目经理在WBS分解中存在的问题。
(2）写出WBS分解时，需要注意的事项。
【问题2】请结合案例，除WBS分解的问题外，项目在范围管理中还存在哪些问题。
【问题3】请描述项目范围说明书的内容。
【问题4】项目范围是否完成要以（1）来衡量，包括（2)、（3）、（4）。
【参考答案】
【问题1】
（1）项目经理在WBS分解中存在的问题：①小王独自分解存在问题，分解过程需要所有（主要）干系人参与。②WBS分解的工期不满足8/80原则，工作包粒度过粗。③分解后的工作单元不能区分开不同的责任者和不同工作内容。④WBS没有包括项目管理工作。⑤WBS没有包括外包工作数据分析预测功能。
（2）分解WBS的注意事项：①WBS必须是面向可交付成果的。②WBS必须符合项目的范围。③WBS的底层应该支持计划和控制。④WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。⑤WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4-6层。⑥WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。⑦WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。⑧WBS并非是一成不变的。
【问题2】项目在单位管理中存在的问题:
(1）没有制定范围管理计划和需求管理计划。
(2）没做好需求收集、分析、调研等工作。
(3）没有做好需求跟踪工作。
(4）项目范围说明书内容不全面或者项目范围定义不充分。
(5)WBS及范围基准应让项目团队和所有关键干系人一起来创建，而不是项目经理创建，导致工作遗漏。
(6）项目范围基准未经评审和审批。
(7）缺少范围确认等环节，项目成果等没有得到用户的正式确认和接受。
(8）范围变更没有规范的变更控制流程。
(9）项目变更实施前没有及时变更合同。
(10）变更结果没有得到客户的确认。
(11）存在范围蔓延和镀金情况。
【问题3】项目范围说明书的内容:
(1）产品范围描述
(2）验收标准
(3）可交付成果
（4）项目的除外责任
（5）制约因素
（6）假设条件
【问题4】（1）项目管理计划；（2）批准的项目范围说明书；（3）WBS；（4）WBS词典
四、某公司中标医院的信息管理系统。公司指派小王担任项目经理，并组建相应的项目团队。由于人手有限，小王让负责项目质量工作的小杨同时担当配置管理员。小杨编写并发布了质量管理计划和配置管理计划。
小杨利用配置管理软件对项目进行配置管理，为了项目管理方便，小杨给小王开放所有的配置权限，当有项目组成员提出配置变更需求时，小杨直接决定是否批准变更请求。小杨为项目创建了三个文件夹，分别作为存放开发、受控、产品文件的目录，对经过认定的文档或经过测试的代码等能够形成配置基线的文件，存放到受控库中，并对其编号。项目研发过程中，某软件人员打算对某段代码作一个简单修改，他从配置库检出待修改的代码段，修改完成并经测试没问题后，检入配置库，小杨认为代码改动不大，依然使用之前的版本号，并删除了旧的代码。公司在质量审计过程中，发现项目管理方面的诸多问题。
【问题1】请结合案例，简要分析该项目在配置管理方面存在的问题。
【问题2】请结合案例，描述在软件升级过程中的配置库变更控制流程。
【问题3】请简述质量审计的目标。
【问题4】( ）负责在整个项目生命周期中进行配置管理的主要实施活动。
A．配置管理负责人
B．配置项负责人
C．项目经理
D．配置管理员
【参考答案】
【问题1】该项目在配置管理方面存在的问题:
(1）项目未建立配置管理系统和制度，配置管理混乱。
(2）未充分识别配置项。
(3）不能由小杨一人编写并发布质量管理计划和配置管理计划。
(4）小杨给小王开放所有的配置权限存在问题。
(5）没有做好变更管理，小杨直接决定是否批准变更请求存在问题，应该走变更控制流程。
(6）配置的版本管理不到位，任何的修改都将产生新的版本。
(7）未建立配置库，应该建立开发库、受控库、产品库。
(8）没有定义配置管理流程。
(9）不能因为有了新的版本号，就删除旧的版本，要保留所有版本。
(10）没有定期发布配置状态报告。
(11）没有建立基线，导致需求、设计、编码无法对应。
(12）小杨是兼职管理，应该配备专职的配置管理员。
(13）配置管理人员经验不足。
(14）对配置管理工具没有进行有效评估。
(15）未进行配置工具使用及配置管理的培训。
【问题2】在软件升级过程中的配置库变更控制流程:
(1）将待升级的基线从产品库中取出，放入受控库。
(2）程序员将欲修改的代码段从受控库中检出（cheek out)，放入自己的开发库中进行修改。代码被Check out后即被“锁定”，以保证同一段代码只能同时被一个程序员修改，如果甲正对其修改，乙就无法Check out。
(3）程序员将开发库中修改好的代码段检入（Check in）受控库。Cheek in后，代码的“锁定”。
(4）软件产品的升级修改工作全部完成后，将受控库中的新基线存入产品库中。
被解除，其他程序员可以Check out 该段代码了。
【问题3】质量审计的目标:
(1）识别全部正在实施的良好及最佳实践。
(2）识别全部违规做法、差距及不足。
(3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
(4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
(5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
【问题4】D
