【2015年真题】
一、某石化行业的信息化项目是一个大型项目，前期投标竞争非常激烈，甲公司最终中标，合同谈判过程也比较紧张，客户提出的一些要求，如工期和某些增加的功能，虽然在公司内部讨论时，认为没有把握能按要求完成，但是为了赢得这个项目，甲公司在谈合同时未提出异议。由于项目工期紧张，甲公司选择了项目经理老李负责该项目。原因是老李在甲公司多年一直从事石化行业的项目咨询、设计、开发，对行业非常熟悉，技术水平高。而且近一年来，他正努力转型做项目经理，管理并负责完成了2个较小规模的项目。
老李带领项目组根据客户要求的工期制定了项目计划，但项目执行到第一阶段，就未按计划进度完成。由于项目刚开始，老李怕客户有意见终止合同，因此决定不把实际情况告知客户，打算在后面的工作中加班加点把进度追回来。接下来，项目组在解决客户谈判过程中增加的功能需求的时候，遇到了一个技术问题，老李带领项目组加班进行技术攻关，耗费了几周的时间，终于解决了技术问题。但此时项目进度延误得更多了。
甲公司已建立项目管理体系，该项目的QA本应该按照甲公司要求对项目过程进行检查，但老李认为过程中的检查会影响到项目组的工期，要求QA在项目阶段末再进行检查。
时间已经超过了工期的一半，客户到甲公司检查项目工作，发现项目的进度严重滞后，并且已经完成的部分也未能达到质量要求。
【问题1】你认为该项目的实施过程中存在哪些问题？请逐条说明并给出正确的做法。
【问题2】除了知识和专业技术知识外，你认为该项目的项目经理还应该具备哪些知识与能力？
【问题3】结合案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“✓”，错误的选项填写“✗”)
(1）对于比较小的项目来说，可以选择技术能力较强的项目经理。（ ）
(2）大型项目的项目经理的管理工作应该以间接管理为主。( )
(3）公司中的项目必须按照公司定义的完整项目管理流程执行，不能进行裁剪。( )
【参考答案】
【问题1】该项目的实施过程中存在的问题
(1）合同管理：甲公司合同谈判期间不应该全盘盲目接受客户方所有要求，应对客户方就项目进度、技术等方面的可行性提出异议，并且对项目中可能存在的问题进行充分沟通、最好能在合同中明确。
(2）人力资源管理：项目经理人选不合适。1）老李缺乏负责大型项目的经验及管理技能。应任命更有项目管理能力、具备相关大型项目管理经验的人员。项目经理更重要是看项目管理能力，而不是技术水平。2）老李的项目团队在一定程度上缺乏技术实力，应该前期根据项目难度情况，选派实力较高的技术人员加入项目团队。
(3）沟通管理：项目经理老李对于进度落后的情况未与客户进行及时有效沟通，不应该隐瞒实际情况，应及时与客户就相关进度落后的情况进行沟通，共同分析问题、寻找解决方案，更新进度计划。
(4）进度管理：老李对项目的进度管理工作没有做好，计划未经评审就付诸实施。进度计划必须经过评审才能付诸实施，加强进度管理工作。
(5）质量管理：缺乏质量规划，质量保证工作没有做到位。项目经理老李不重视质量管理工作。应利用公司的质量管理体系，对该项目的全过程进行质量规划、质量保证、质量控制等工作，而非只在项目末端进行检查。
(6）风险管理：老李未识别出项目的技术风险，缺少风险应对措施，应该做好项目风险管理工作，识别风险，制定应对措施并持续监控。
(7）公司方面：公司缺乏对项目经理的考核、指导，缺乏对项目的跟踪、检查。项目缺乏阶段沟通与阶段评审，应对项目进行阶段评审。对于大型信息化项目，不能由项目经理承担全部责任，中标的集成公司应该对项目的实施进行有计划的跟踪、管控，及时发现问题、处理问题。并且跟项目经理保持沟通，了解其遇到的问题。
【问题2】项目经理还应该具备: 丰富的项目管理知识；管理知识与领导能力；理解项目环境（如社会环境、政治环境、自然环境等）；处理人际关系的技能（如有效的沟通、影响、领导激励、冲突管理、解决问题等）。
【问题3】(1)✗；(2)✓；(3)✗
二、A公司是一家大型信息系统集成公司，具有多年的系统集成项目实施经历，成功地在多个行业进行了系统集成项目建设，取得了较多的成果，在业内具有较好的口碑。
2013年年初，A公司通过竞标获得某市人口管理信息系统工程项目。A公司高层认为，尽管该项目的许多需求还没有完全确定下来，但是总体感觉上同以往曾经开发过的项目比较，还是比较简单，对完成这样的项目充满信心。
项目前期，A公司请王副总经理负责此项目的启动工作。王副总经理简单了解项目的概要情况后制定并发布了项目章程，任命小丁为项目经理。项目团队根据分工制定了相应的项目管理子计划。据此，项目经理小丁把各个子计划归并为项目管理计划。
为了保证项目按客户要求尽快完成，小丁基于自身的行业经验和对客户需求的初步了解，即安排项目团队开始进行项目实施，在系统开发过程中，建设方提出的建设需求不断变化，小丁本着客户至上的原则，总是安排项目组进行修改，从而导致开发工作多次反复。而因为项目计划的多次变化，导致项目团队的成员也经历过多次调整，实际进度与里程碑计划存在严重偏离，并且项目的质量指标也经常暴露出问题。
A公司项目管理办公室在对项目阶段审查时，感到很吃惊，并对发生这种情况觉得很不理解，认为即使是需求不完善也不至于导致项目存在这么多问题，觉得该项目在管理方面肯定存在很多问题。
【问题1】结合案例，除了项目经理能力因素之外，请简要分析造成项目目前状况的可能原因。
【问题2】作为项目经理，应统一考虑项目进度、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。
(1）请简要叙述项目进度、成本与质量之间的关系。
(2）请结合本案例说明，为了保证项目按照最初的设想按时完工，项目经理还可以采取哪些措施？
【问题3】结合案例，从候选答案中选择4个正确选项。
项目章程一般要包括的内容有（ )。
A、项目目的
B、项目范围说明书
C、项目详细进度计划
D、预先批准的财务资源
E、委派的项目经理及其职责和职权
F、管理质量
G、项目风险控制策略
H、项目退出标准
【参考答案】
【问题1】项目目前状况的可能原因:
(1）项目启动工作不充分，项目需求还没有完全确定的情况下，就对项目规模进行了初步定论：
(2）没有详细了解项目情况就制定了项目章程；
(3）项目章程的制定和发布过程没有相关的干系人参与；
(4）项目经理小丁的能力没有经过详细评估与考核就被任命为项目经理；
(5）制定项目计划出现问题：应该先制定总计划，再制定子计划。实际情况是项目子计划和总计划的制定顺序相反了；
(6）项目实施前没有进行充分的需求调研，需求未经评审；
（7）变更流程不正确，导致质量出现严重误差。客户提出的需求变更没有遵循标准的项目变更控制流程就被采纳并实施；
(8）公司的项目管理办公室没有及时了解项目情况，缺乏对项目团队的指导、监督；
(9）项目经理未及时的与相关干系人进行沟通；
(10）进度控制不力，导致实际进度与里程碑严重偏离；
(11）公司对项目的监管不力，并缺乏与项目经理的沟通；
(12）未做好项目的整体管理工作，导致人力资源、进度管理、质量管理等严重失衡。
【问题2】
(1）请简要叙述项目进度、成本与质量之间的关系: 进度、成本与质量是项目实施的三项关键要素，三者为相互影响、相互协调、相互制约的关系。质量标准过高可能导致进行落后、成本增加。同理，进度落后往往会使成本超支。所以如何在项目的实施过程中有效地使项目的进度、费用与质量三个目标协同并进，折中平衡，是满足项目各方利益的关键，是项目管理者始终关心的核心问题。
(2）请结合本案例说明，为了保证项目按照最初的设想按时完工，项目经理还可以采取哪些措施？
①增加有效的人力资源。
②项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
③按照项目变更管理流程实施项目变更，减小变更对项目进度的影响。
④加强沟通协调，争取干系人对项目的最大程度支持，保证项目投入。
⑤关注项目风险，加强项目风险管理，尽量减小风险对项目进度的影响。
【问题3】
A、D、E、H
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。
①项目目的；
②可测量的项目目标和相关的成功标准；
③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
④整体项目风险；
⑤总体里程碑进度计划；
⑥预先批准的财务资源；
⑦关键干系人名单；
⑧项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）;
⑨项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）;
⑩委派的项目经理及其职责和职权；
⑪发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
三、某信息系统集成公司决定采用项目管理办公室这样的组织形式来管理公司的所有项目，并任命了公司办公室主任王某来兼任项目管理办公室主任这一职务。鉴于目前公司项目管理制度混乱。各项目经理都是依照自己的经验来制定项目管理计划，存在计划制定不科学、不统一等情况，王某决定从培训入手来统一和改善公司项目管理计划的制定过程，并责成项目管理办公室的小张具体负责相关培训内容的组织。
小张接到任务后，仔细学习了项目管理的相关知识，并请教了专业人士。小张觉得项目管理体系结构中，主要由输入、工具和技术、以及输出组成。于是也按照项目管理编制计划的输入、项目管理编制计划的工具和技术，以及项目管理计划的输出内容三个方面来组织项目管理计划培训的相关课程内容。
但是在准备进一步的内容时，小张觉得目前公司的项目五花八门，有研发项目、系统集成项目、运维项目和纯粹的软件开发项目，还有部分弱点工程项目，既有规模大的项目，也有一些小项目，是不是能够用统一的标准来要求所有的项目管理计划规范制定过程？小张觉得很怀疑。
【问题1】项目管理计划制定的作用是什么？在以上案例中，是否能够用一个统一的标准来规范公司项目计划的制定过程？为什么？
【问题2】请指出项目管理计划组件包括哪些？
【问题3】请指出项目管理计划的输出包括什么？
【问题4】结合实际工作经验和案例，判断下列选项的正误：
(1）项目经理不能由部门经理担任。( )
(2）项目管理计划应该由王某制定。( )
(3）有没有收到项目工作说明书对项目组人员完成项目任务没有影响。( )
(4）小项目的管理也必须按照企业项目管理制度执行。( )
(5）在小型项目的管理中责任分工表可以代替项目管理计划。( )
(6）在小型项目的管理中阶段评审可以忽略，直接进行内部验收。( )
(7）项目管理计划的辅助计划包括人员配备计划。( )
【参考答案】
【问题1】（1）项目管理计划的作用：项目管理计划明确了如何执行项目、监督和控制项目过程，以及如何收尾项目。
（2）可以用统一的标准来规范各种不同项目计划的制定过程。因为虽然项目规格可能各有不同，但是站在项目管理的角度，都是分为五大过程组和10大知识领域。项目管理计划中包含的各子计划及基准，具体内容会因为项目有所不同，但是制定的过程和思路都是尊重项目管理知识体系。因为项目管理计划的内容是依据应用领域和项目复杂性不同而不同。作为这个过程结果的项目管理计划通过整体变更控制过程进行更新和修订。
【问题2】
项目管理计划组件主要包括：
●子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
●基准：范围基准、进度基准和成本基准。
● 其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。
【问题3】项目管理计划
【问题4】(1)✗；(2)✗；(3)✗；(4)✓；(5)✗；(6)✗；(7)✓。
四、某公司2014年初承接了一个周期为一年的OA信息系统项目，并指派项目经理小张负责。该项目属于定制型项目，涉及的用户方较多，小张根据自己的经验预测到项目可能会涉及频繁的需求变更，因此小张在将项目组分成了业务组、实施组、开发组后，定义了如下需求管理及控制流程：(1）指派专门的业务组进行需求分析，分析完成后马上与用户进行需求确认，确认后填写需求状态表（包括需求提交日期、需求状态、是否属于变更等）；(2）实施组获得需求分析文档后，一周内进行技术方案设计；(3）技术方案完成后，业务组视情况与用户进行二次沟通确认，确认后填写需求状态表（包括需求技术方案提交日期、需求技术方案状态）;(4）需求分析、技术方案完成后，开发组每周对已确定需求进行工作量评估，形成月度开发计划：(5）开发组根据开发计划进行定制开发工作；(6）每周开发组根据需求状态库的需求、方案进行工作量重新评估，更新开发计划。
项目进行过程中，发生了如下事件，导致项目延期半年才完成。
【事件1】根据2014年初的计划开发完成了OA信息系统项目并上线，但用户没有真正使用。2014年底推广使用的时候发现，业务流程有缺失，程序有BUG，于是项目组重新按照以上流程梳理了需求，并重新开发上线。
【事件2】 2014年底，开发组提出需求分析在深度、广度上不够，导致开发返工任务多。
【问题1】结合案例及你的工作经验，请说明项目经理小张在需求管理及控制过程中存在哪些不足？
【问题2】项目范围说明书内容有哪些？
【问题3】结合案例和个人经验，简要叙述需求跟踪矩阵的内容。
【问题4】如果你是小张的经理，请帮助小张改进需求管理及控制过程中的不足。
【参考答案】
【问题1】小张存在的不足:
(1）项目整体范围定义不充分。
(2）只有业务组与用户进行需求确认（需要实施组，开发组共同参与）。
(3）没有定义需求变更控制过程。
(4）对于需求变更，只进行了记录，没有走需求变更流程。
(5）没有对需求变更影响进行评估。
(6）技术方案设计不充分，没有进行质量评审（需要业务组、实施组和开发组共同确认技术方案的详细程度，来验证需求的深度、广度）。
(7）没有进行需求跟踪，导致有些需求缺失情况。
(8）质量控制不够，导致程序有BUG返工。
【问题2】项目范围说明书包括产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任。
【问题3】跟踪需求的内容包括：
①业务需要、机会、目的和目标；
②项目目标；
③项目范围和WBS可交付成果；
④产品设计；
⑤产品开发；
⑥测试策略和测试场景；
⑦高层级需求到详细需求等。
【问题4】改进不足:
（1）全体成员做好范围定义，并进行评审。
(2）项目组全体做好需求确认（业务组、实施组、开发组、用户一起确认）。
(3）定义需求变更控制过程（变更申请、评估、批准、实施、确认、发布）。
(4）每一项需求，严格遵守需求变更流程。
(5）做好需求技术方案设计质量评审。
(6）进行需求跟踪。
(7）做好范围控制。
