1962年，后来的诺贝尔经济学奖得主西蒙发表了《复杂性的架构》，里面讲了一个钟表匠的寓言。
两位钟表匠，赫拉和坦普斯，都做由一千个零件组成的手表，也都常被客人的电话打断，一旦被打断，手头没装完的部分就散了架，得从头再来。
坦普斯一个零件接一个零件地往下装，一次电话，就可能前功尽弃。
赫拉则先把十个零件装成一个小组件，再把十个小组件装成一个大组件，一个电话顶多让他损失十个零件的工夫。
按西蒙的估算，两人完成一块手表所需的时间，差距在几千倍的量级。
西蒙由此提出了近可分解性：复杂系统之所以能存在，也能被我们理解，往往是因为它由一层层相对独立的小模块组成，模块内部联系紧，模块之间联系松。
放到管理里就是，一团乱的问题，多半不是它本身有多深，而是我们把所有部分当成了一个整体，一动就牽全身，每次被打断都得重来。
切开的意义，是让进度能被保存下来，一个模块的事做完了，就是做完了。
六十年代末，麦肯锡的咨询顾问明托总结出了一条切分的原则，叫 MECE。
意思是切出来的各部分，彼此互相独立，合起来又完整覆盖整个问题。切片的质量，就看这两条。
不重叠，同一个原因才不会被算两遍，两个人也不会同时去管同一件事；
不遗漏，才不会出现一块没人认领的灰色地带，等问题爆发了，大家才发现它一直躺在那里。
工厂里常用的“人、机、料、法、环”，就是一种现成的横切法。
比如一条产线的良率突然下滑，先把原因放进这几个格子里，分别去查，总比一屋子人各凭经验猜要快。
这套分类不一定严格满足 MECE，但它让大家先用同一套语言，把问题放进不同的格子里，这已经是很大的进步。
切完之后，可以用两个问题检验：这几片之间，有没有交叉的地方？把它们合起来，能不能盖住整个问题？
竖着切，整条线的产出，由最慢的那一段决定
1981年，班杜拉和舒克做过一个实验，让一批减法学得吃力的孩子自学，分成三组：
一组每次只被要求完成当天的那一小段，叫近端目标；一组只被告知整个学习阶段结束前要做完全部；还有一组没有任何目标。
结果，近端目标那一组，不但进步最快，对数学的兴趣和自信也最高。
大目标本身没有错，错的是它离今天太远，远到你不知道此刻该做什么，也就没法开始。
所以拆到什么程度才算拆完？
一个简单的检验，是每个小任务都能回答三个问题：谁来做，在什么时间之前，交出什么。能回答，并且今天或明天就能动手，就算拆完了。
粒度上，一个人一两天内能交付，是比较舒服的尺度，这是经验判断，不是研究结论。
拆完之后，把这些小任务的顺序和责任人固定下来，就是流程。下次遇到同类问题，不用再从头拆，照着走就行。
复杂不是问题本身的属性，更多时候，是我们还没有下刀的状态。
横着切，看清它由什么构成，竖着切，看清它卡在哪里。
切到每一块都能指给一个人，交出一件事，剩下的，就只是时间。
会切的人，从不和一团乱麻较劲。
